管控落地需要的三大运营体系支撑

管控模式确定后，就要进行组织设计，从企业经营主价值链的角度，如何进行设计呢?我们需要聚焦研发、营销和供应链三大业务职能设计。

一、研发管控

研发是一项创造性的劳动，存在大量的不确定因素。公司研发中心的定位决定了对研发中心的管控模式。一般来讲，公司层面的研发中心会赋予三种核心职能；

l按照公司涉及的业务领域或者事业部，设置产品分段式机理研究所，此类研究所，在管控上应该定位为成本中心，探索比较前沿的技术问题，与国内外高校研究机构深度合作，为公司未来5-8年的发展储备技术和产品。

l根据公司五年战略规划目标，由公司技术中心、事业部等联合成立项目组，攻克现状生产中的重大技术难度、进行联合产品研发等。这些项目组的定位是利润中心，利润来源于技术攻克和新品上市带来的利润分享。

l承担公司研发管控的职能，比如开展知识管理、项目管理，参与制定公司研发人员的任职资格，参与公司研发项目管理，推动研发流程标准化等工作。按照职能人员进行日常管理即可。

在研发风险管理中，核心关注三个风险，一是研发信息安全，二是研发人员，三是研发成果安全。

研发人员可能被竞争对手挖角，对外泄密或者恶意破坏研发信息风险指研发信息可能被研发人员泄密或者破坏，也可能因为遭受灾难、意外事件或者别人的攻击导致风险。研发成果风险指研发出来的产品可能是过时的或者是不受欢迎的，或者研发的投入太大导致企业经营风险，或者研发的投入大于研发产生的效益。研发风险管理则是以风险为主要的控制目标，将研发风险进行严重度和发生度的评估，建立相应的制度规范和约束，尽可能降低发生的可能性。

二、营销管控

营销管控的重点，应聚焦于市场信息情报体系建设、品牌管理、客户关系管理(CRM)、大客户信息共享、销售渠道共建等，具体的销售业务权限，应该尽可能下放给各个业务实体。

市场信息情报：总部在营销管控的核心一-营销年度计划、预算上，扮演什么角色，如何在制定规划的过程中传达公司的意图和保障重心，如何结合子公司的实际状况，如何从制度上消除营销业绩的波动和失控。

品牌管理: 打造强势公司品牌之初应该分析公司创建以来的种种品牌远景，认真梳理，然后确定一个清晰合的公司品牌远景，最终提高品牌组合的整体业绩和整体的竞争力。明确公司品牌与子品牌之间的关系，在不同场号下的使用。

客户关系管理：通过提高产品性能，增强顾客服务，提高顾客交付价值和顾客满意度，与客户建立起长期相互信任的密切关系，从而为企业吸引新客户、维系老客户，提高效益和竞争优势。

大客户信息共享: 抓住对公司及公司业务发展起关键作用的重点客户进行重点管理和维护，并在公司内部甚至同业之间进行大客户信息共享，通过多方资源整合产生集聚效应。

渠道共建：针对办事处进行营销知识剥离和集中管理，共享营销渠道，多家共用异地办事处的办公所，共享市场情报，降低渠道维护的成本。

营销四大风险控制: 包括客户信息泄露、应收账款风险预防(同时交易时，授信额度要共用)、销售队伍整体离职带走客户、产品成本泄露。这几个风险点，在营销管控里面要点进行风险识别与预防。

三、供应链管控

公司供应链管控强调整体最优原则，公司核心职能有三个。

第一，制定供应链合作的标准。链内的企业选择核心是看是否符合战略，链内的信息控制、物流规划、资金流动要在核心企业总体战略指导下设计;

第二，是做到公司整体最优。要在地理上规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。供销信息要公开透明，但是采购权要给下属公司;

第三，供应链管控另一个重要问题就是供应链战略伙伴的选择管控问题，包括跨层次联盟的管理。战略伙伴关系体现组织内外部资源的集成和优化，在供应链中，战略伙伴的选择直接影响供应链的绩效。供应链管控的风险在于信息不能公开透明，分子公司之间无法共享资源，实现公司规模化带来的便利性和集终效应，另外，采购是内控的重要风险点，要从采购人员轮换和制度建设的角度进行预防，同时，也不能机械的执行最低价中标等机制，这一点可以深度借鉴台塑公司的做法，平衡“产品质量、交期与价格三者的关系”，将产品品使用寿命、交付时间与成交价格进行良好的匹配。

质量好坏的衡量标准，是对采购产品的性能进行标准化的定义，这个标准由品管部门制定，IQC检验执行，在满足相同的质量标准的前提下，看客户提供的交期服务，包括交货准时率，接受的送货频率，每次送货的批量等尽可能减少原料库存，减少资金占用和仓库空间。

在质量和交期两个核心要素决定后，再来对比产品的价格，这时候问题就简单多了。确认货款应付周期，商务合同条款等即可。