管控需要的五大职能与核心流程支撑

一、管控核心职能流程梳理

企业管理的三要素，组织机构、流程和岗位，组织架构会根据企业规模、战略定位等随时都会调整，岗位作为组织的细胞，其职责也会随之变。但是经营的核心流程不会变，因为流程是完成企业经营的闭环过程是客观存在的事物过程。

流程又是横跨组织，贯通部门墙的利箭流程畅通可以大幅提升管控效率。在管控项目实施中，要重点对集团管控的核心管控流程进行识别和梳理。

一、战略到绩效的闭环管控

从战略、投资、经营计划、预算到绩效的闭环管理，是集团管控的重要抓手和主线，也是核心抓手，并且不受业务类型的限制，任何经营状态都可以应用。集团管控需要打通这条主线和生命线，让集团的战略目标能够稳健推动、落地，并且做到过程可控。

在公司的管控中，这个流程需要三个职能部门的配合，即战略投资部、财务管理部和人力资源部无缝链接，以战略绩效工作组的组织形式，开展日常工作。

这个流程能否闭环管理，有效提升，还有一个重要的环节，就是绩效评估体系与激励体系的支撑在战略规划制定时，如果要向下游深加工延伸，必须考虑经营班子组成和内部效益年薪激励的问题。对建设公司的新业务的高管，要给予适当的创业期绩效保护，但是也不能没有时限。

三、财务与审计管控

财务作为企业管理最通用的语言，从来都是管控的必要手段和工具。财务业务开展与审计是事物的一体两面个是流程正向运营，一个是反向检查更正。

在财务管控上，一般从财务制度体系、预算、投资、会计、税务和审计六个方面进行工作，其中预算体系、会计分析、资金统一调度等是重点要关注的。

财务制度管理。公司统一规范集团财务会计制度和流程体系、财务汇报体系，下属部门遵照执行。此外，下属部门根据自身行业性质和生产经营特点制定相应的执行制度和流程，但前提是不与集团财务总体管控思路相矛盾。预算管理。集团总部根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划，下一年度的市场研讨制定经营计划，并将各项指标分解下达给各下属部门。下属部门根据集团总部下达的各项指标和单位具体情况编制年度全面预算，上报总经办审批。

资金管理。集团总部负责决策整个集团的筹资和集团内部自有资金的分配，资金尽量统一管理和调动，提升周转效率。下属部门正常的生产经营活动所需要的周转资金，应提前提交需求计划，由总经办统一调配拨付。

审计控制。总经办对下属部门的审计控制是一种间接控制。在审计过程中，从内控的角度，帮助下属工作梳理制定执行情况，对集团管控的执行情况，对风险的预防和控制情况等，以防造成更大的损失。另外，审计过程中也可以发现公司在管控设计上，对部门业务的影响，放开一些不必要的决策事项等。

财务人员管理。总经办向下属部门委派财务人员，根据集权程度的强弱可以选择派出财务总监、财务经理、财务人员从事下属企业的财务管理工作，向总经办直接负责。

另外，财务风险管理也是管控的重点。首先要建立财务预警机制，及时发现财务风险，并提出相应的解决措施。应收账款的呆坏账，要建立相应的机制，在客户授信前期，公司要统一评估授权机制，额度等；对逾期应收账款要建立预警升级机制、集团财务专项分析、绩效追责等，都要有机制、有对策、有信息系统支撑。

四、人力资源管控

人力资源规划是战略实现的重要保障。适合企业发展和当下任务的人力资源，是唯一无法用资本解决的资源必须从发展的动态角度提前进行规划。因为人力资源的获取、培养、融合，都需要一定过程。

在人力资源规划的过程中，要考虑人力资源规划的六大特训，要从人才数量、专业和能力三个维度进行规划。

五、组织管控的能力建设

公司管控能力建设，主要体现在职能管理能力的建设上，要建设一支精英部队，打造一个赋有创新开拓精神的专业的幕僚机构，要具备内部顾问的气质和能力，掌握咨询顾问的工具和方法，建树性的开展工作。

高管队伍必须能深刻理解管控的意图，学习管控手段、应用工具，积极配合集团管控；

专业人才统一赋能，集团调度使用。比如人力资源、财务人才通用性的专业人才，统一培养，集团内开放调度调配使用。

大秦帝国，统一了度量衡，设郡县制，但是管控太过于严苛，二世而泽，但是大汉王朝并没有全盘否则这种做法，而是积极改革，改成察举制，隋朝又实施了科举制，这样就可以持续不断的培养足够多的人才，这些人有共同的意识形态、通用的沟通和管理技能，真正实现了秦朝的“流官制度“这也是中国能实现两千年统一的治国之本。

所以，企业要实现管控目标，就必须通过打造自己的“企业学堂”长期持续学习，源源不断的培养符合战略和发展的各种人才。

六、数字化平台支撑

现代企业管控，对管控效率和效益的追求越来越高。面对业态不同，地理位置不同，生命周期发展阶段不一等现实问题，要实现高效管控，数字化平台的高效建设是不二之选。

数据已经成为提升企业发展的第五大生产要素，公司管控的目标要实现，就必须重视基础数据的规则建立，开发各个平台的数据接口，让信息系统流动起来，坚决摒弃信息孤岛，集团上下一个数据，时刻保持信息同步，才能高效沟通，快速决策。

以上五部分核心管控职能逐步建设到位，以前面的管控流程梳理为载体，识别流程节点，根据职能相关度，指定每个流程的拥有者，然后根据流程节点的来指定岗位在流程里面的权利，应尽的义务，这个就是流程职责权限表了。

美的是中国企业事业部管理比较成功的企业，美的的集团、事业部职责权限表，也是典型的案例。一般权限类型分为“提案、审核、会签、审批、备案”等。

七、管控设计实践心得

面对公司纷繁复杂的业务形态，和上下游交错复杂的产业链，管控设计要做到统领全局，抓住“牛鼻子”，用精简的管控团队，做到最佳的管控效果，需要抓住以下几个核心事项。 

首先要对业务进行分类，比如分为主业和非主业，也可以结合几个维度，交叉划分，根据不同类型，划分成若干个管控单元，并且明确各单元的管控模式。

其次，就要具体问题具体分析。要根据分类后的业务形态，各职能线条要制定相应的职能管控策略，比如对成熟期的非主业业务，采用财务管控模式，如果这个业务刚刚成立，项目前期还是要采用运营型管控，让业务渡过初创期，再改变模式。

最后，要找到规律、回归于道。管控模式的设计，要随着业务的发展，不断调整，不断变更。职责权限表设计是否合理，至少每年要做一次管控效能评估，上下征求意见、更新一次，以适应市场的变化。在不断的交流和修改中，管控的度就会达到“运用之妙，存乎一心”的境界。