全面预算管理（二）

一、预算执行与分析

全面预算管理推行，从操作流程上分为五个步骤，即：预算编制、预算执行与控制、预算反馈与分析、预算调整、预算考核。

任何管理工具的推行，都是要创造价值的，而不是单纯的增加职能人员和部门工作量。预算也不例外，必须重点进行预算分析。分析是为了找到预算偏差的原因，寻求缩小偏差的手段和路径，下一年度进行改善、修正。建立“预（预算）预（预测）实（实际）差（差异）”的分析体系，即年度预算、月度预测与实际值之间的差异，预算分析的目标是要找到导致差异的根因，落实关闭差异的措施、责任人、时间进度要求等。通过预算偏差分析，反思预算目标制定中存在的问题，推动预算目标的达成，真正让预算成为企业经营的牵引力。

预算分析会的开展过程，是不断磨砺管理者的意志，考验管理者的韧性，激发管理者的潜力和创造性的过程在组织内部树立聚焦问题，关注差异，迎难而上的组织氛围，直面经营痛点，找到解决路径，最终达成预算目标！

二、如何调整预算？

笔者在与客户交流过程中，很多人都很关注预算是否可以调整？ 什么情况下启动调整？预算调整后，绩效目标是否也要随着调整？

笔者认为，要从两个维度来看待这个问题。

首先，年度全面预算是公司年度生产经营的重要依据，应遵循轻易不调整的原则，保持预算的权威性、严肃性和稳定性。

另外，预算编制的基础是基于对未来的研判和假设。既然是假设，那就会存在偏离甚至误判的情形，预算编制一般在上一年度四季度就开始了，现在全球的经济每天都在发生深刻的变化，因此一定要建立调整的机制和预算动态管理的办法。要设置启动预算调整的“开关”，要接受“变”的思想，但是要能预见变化、掌控变化、接受变化，不能被变化困扰。对待变化，采取僵化不动，或者放任自流，或者夸大变化，这些行为都是不可取的，都是预算推行走向失败的预兆。

因此，设计启动预算调整的“开关”，就非常重要。其中以下几种情形，可供参考。

A. 市场形势、生产条件发生重大变化，如重要产品或原料的市场价格涨跌超过预算目标一定幅度，具体比例，可以根据公司所在行业情况自行制定；

B. 国家政策发生重大变化，如：国家税收政策、所处行业相关政策重大调整；

C. 公司战略发生重大变化，如：业务重大战略转移或调整、重大并购或重组；

D. 企业出于战略发展需要临时增加或缩减任务，对发展规划和经营计划进行重大修订；

E. 自然灾害等不可抗力的作用，比如2020年的疫情影响，对不同业务产生的影响是完全不同的；线下服务类业务处于停滞状态，但是线上业务反而激增。

预算调整，至少要掌握三个原则。

预算调整的系统性，要有整体观念，全面预算牵扯到公司的整体经营，一个指标的调整，会带来关联指标体系的相应变化，必须站在全局的角度和经营的角度考虑，否则会影响整体经营节奏，浪费组织资源，造成混乱。

预算调整的两面性，一般情况下，触动调整都是由于年初预算目标达不成，就会引发自下而上目标调减的呼声。如果形势一片大好，业绩超过目标，这时候集团预算办公室及相关职能一定要及时启动目标调增，否则就失去了预算的牵引作用，相应的绩效指标超额完成，奖金也会大幅溢出，如果激励与付出不成正比，会形成不良的文化和习惯，对组织长期经营非常不利。实际操作中，管理者明知业绩来源于市场的向好，但不予采取预算调整的行动，就是在自毁长城，让好不容易建立起来的预算牵引文化前功尽弃。

预算调整的关联性，绩效指标调整的前提是预算一定要调整。但是预算调整，不一定非要调整绩效。这个要看当时绩效任务的“门槛值、预算值、奋斗值”在绩效的系数上分别是怎么设计的。要坚决杜绝“会叫的孩子有奶吃”的现象，领导单方面给个别部门调整绩效，贻害无穷。