全面预算管理（一）

一、预算是什么？

首先从字面意思如何理解“预算”，预算到底是什么？其实，汉语词语本身在演变的过程中，就告诉了我们预算的精髓。

“预”，是“预先、事先有准备”的意思；“算”，是“估计、计数、推算”的意思。预算貌似一个词语，但其本身就蕴含着两层寓意，在预算管理变革的过程中，无处不在体现着这两个字的精髓。有人说，预算管理是一个财务工具，但是预算其实是一种思想、一种文化、一种境界。

“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？”                                            ——孙武《孙子兵法》

两千多年前，中国杰出的军事学家孙武在《孙子兵法》中，连用七个“算”字，把战争的推演与胜负的关系，描述到了出神入化的境界。众所周知，这一法则同样适用于现代企业的竞争，适用于全面预算的推行。

二、为什么要做预算？

  “凡事预则立，不预则废”。——《礼记 中庸》

无论是古人还是现代管理的经典“PDCA”戴明环，都强调提前计划的重要性。

每年四季度，站在年终岁末的路口，作为一个组织，如何让组织内部不同职能、不同角色达成统一的目标，是一个绕不过去的话题。如果目标不统一，组织内部各说各话，各自为政，那就无法统一组织、计划和行动，无法协调资源，不能集中优势资源攻坚克难，也就无法达成组织的战略目标。

如何用一个工具实现对所有企业的管理，摆在了大家的面前。管控工具既要有全面性，也要有科学性，还要具备前瞻性。要管住风险，但不能扼杀新业务到灵活性与创新性，经过我们全面调研与研讨，一致认为财务工具是管理的通用语言，预算又是具有前瞻性的、思考未来的系统工具，于是明确提出以“全面预算管理和目标绩效管理为纲”的管控框架。全面预算是牵引，目标绩效是鞭策，形成公司经营业务的闭环管理。

“战略——经营计划——预算——目标绩效管理”的闭环活动，是企业经营的主线和生命线，而预算是从定性到定量的关键环节。没有预算，战略只是目标和方向，经营计划只是策略和举措，而预算的作用就是把经营计划的内容货币化，让经营策略变成具体的财务数据，可以执行、可以控制、可以评估。

三、如何做预算？

全面预算管理推行，从操作流程上分为五个步骤，即：预算编制、预算执行与控制、预算反馈与分析、预算调整预算考核。

在全面预算管理推行过程中我认为销售预算的编制是核心； 预算分析是重点，预算调整是难点。销售预算是预算编制的起点，是龙头，是预算的主动方。初期编写常见问题包括，照搬历史数据、以产定销、按照上级部门要求或者领导指示填空。这些问题的共性就是以自我为中心，脱离市场、没有站在市场竞争的角度看问题。这些问题也一直困扰着我们，为此我们启动“企业现代管理推动项目”，明确提出要深化全面预算与目标绩效管理，目的就是要解决这些困扰。

经过我们管理层不断地探究，形成了两大思想共识。

第一，大预算思想的形成，即将全面预算管理与公司战略规划、年度经营计划三者有机结合起来，做“大预算”的编制，战略规划方向和宏观目前，经营计划明确“做什么事、谁来做、怎么做”，全面预算核心任务是“把经营举措货币化”，可衡量，可计量，可实施，可控制。

第二，牵住预算编制的牛鼻子，就是要建立市场情报体系。要跟踪产品发展趋势、获取竞争对手情报，通过市场洞察和趋势研判，提出产品的增长目标，不同产品之间增长率不能一概而论，目标设定要与市场对比，以此评估产品发展快还是慢，而不是夜郎自大，沾沾自喜。如果市场增长30%，我们公司增长25%，也是要检讨的；如果市场萎缩10%，我们能维持份额不变，就要提出表扬。