计件工资的前世今生——经济高质量发展下的员工激励转型

栏目：爱步观点发布时间：2023-10-31

引言

我们在与客户交流的过程中，关于一线员工激励的话题，不断进入咨询的范畴。很多公司的总经理，既留恋计件工资带来的红利模式，内心又隐藏着巨大的隐患和担忧，总感觉某种不可预知的事物，正在酝酿，并且会威胁到公司的长远发展。

其实，这种现象不是今天才发生的，自2008年金融危机以后，就开始逐步萌芽、在各个行业蔓延，目前正处在大规模爆发的阶段。

那我们就来看看，近10年来发生的什么是哪些“变与不变”的因素，一步步累积，从量变到质变，终于引发了一线员工激励的深度转变。

变与不变

首先，我们从五个维度看什么“变”了？

社会矛盾：党的十九大报告明确提出：“社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。这个判断至关重要，也事关全局。与以往较长时期内“人民日益增长地物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾”有本质不同。社会矛盾的转变，深刻揭示了中国社会进入了历史发展的新阶段。

经济模式：经济发展驱动模式，相应也从追求GDP快速发展到经济高质量发展，这对薪酬模式也带来新的设计要求。

市场需求：在高质量发展的背景下，客户呈现出多元化、个性化的需求，相应带来产品订单“多规格，小批量，短交期”等特征，这种需求从消费端不断向前传导，深入到工业消费品、工业原材料等领域。

环境要求：安全和环保逐步成为企业开门的首要通行证，劳动法对员工的劳动时间、安全保障要求提高。原来以“时间换工资”，以加班时间代替增员，带来的安全隐患、安全风险越来越大。

那什么没变呢？

报酬要求变化：除了工资和福利以外，他们渴望创新、希望得到公司和上级的认可。如果能够在工作中获得乐趣和进步，那将会是他们留下来的更重要的原因。

人性本质：人性对美好事物的追求不会变，当薪酬基本可以满足基本生理保障的时候，人类一定会追求更优质的生存环境，会对公司氛围、薪酬模式、员工关怀提出更高的要求。

工业逻辑：企业的使命是追求效率和效益，在以上五大要素出现变化的时候，企业必须调整策略，以追求更高的效率和利润。

发展动力：社会基本矛盾的存在，是推动社会发展和进步的动力。十九大提出的中国现阶段矛盾，是企业发展和转型最佳时机，这种经济发展的新动力，在短期内，是不会变化的，并且呈不断强化之势。

计件工资靠什么成功

笔者在与客户交流中，很多人提出来，计件工资为什么在过去40年这么好用？爱步认为，计件工资成功的因素有：

无限大的市场：在2010年以前，基本上可以认为市场是无限大的，只要有产品，就不愁卖。甚至某些参数或者外观不合格的产品，也可以分为A、B、C不同等级出售。

无限多的廉价劳动力：农村联产承包责任制后，农村剩余劳动力大量涌向企业。工厂采取超量招工的模式，优胜劣汰，辞退员工成本超低。

个人智慧：由于员工生存压力大，计件工资将个人智慧和主观能动性发挥到极致。

时间投入：在工业集中区域，很多外地员工除了上班几乎没有其他活动，因此他们会投入大量的加班时间。员工工资高，企业大幅减少用工数量，双方各取所需，推动经济快速发展。

从结果角度看，计件工资的好处明显，但是隐患更多。

短期收益双赢：企业在短期内，快速提升效率，减少用工。员工多劳多得，现金收入高。

长期弊端重生：从长期角度看，貌似公平的制度下，暗流涌动，矛盾不可调和。

操作技能隐形：员工操作手法八仙过海各显神通，技能掌握在员工手上，没有形成公司标准化操作要领。一旦核心技术工人罢工或者不到岗，生产线马上陷入瘫痪。

例如：2020年疫情期间，很多企业由于个别技工不到岗，一堆管理技术人员，看着生产线“望洋兴叹”，无法开工。

阻碍效率提升：企业在不断改革过程中，革新技术、更新设备、积累经验，效率也随之提升，员工担心提高作业标准，会私下形成小团队保护主义，延缓或者迟滞效率提升。

技能不能传承：由于个体之间的薪酬竞争，操作技能不能得到交流与传承，新员工要靠自己摸索才能进步，新人培养周期长、成本高。公司要快速扩张、复制生产线，举步维艰。

质量参差不齐：在计件的单向刺激下，员工往往注重数量而忽视质量，造成产品质量参差不齐，产品稳定性差。

阻碍公司转型：小品种、多批量订单是市场的趋势，如果计件制工时设置不合理，就会导致小批量订单无人问津，造成客户满意度下降，无法实现订单结构的转型，即从的高质量发展转型。

疲劳作业隐患：要控制劳动时间和强度，物极必反。工人太累，太拼，短期内没问题，给企业带来效益。如果时间一长，人毕竟不是铁打的，会疲，会厌倦。所以，要掌握好度，凡事适可而止，不然不利于企业的可持续发展。

设备超负荷运转：员工为了当班做出更多产品，会私自加快设备运转速度，忽视日常保养，从而影响设备寿命，让设备故障率飙升，维护成本高。

钱多不是好事：兵法云，“骄兵不可用”。很多公司以计件工资为荣，“一线工人月收入一万多”，长久下来，企业的制度形同虚设，松散的工人，必然带来松散的管理，松散的品质及服务。到最后，会有章不依、有令不行。出现班组长管不了员工的现象，员工我行我素，不守纪律。这样的队伍是打不了大仗的。

单纯的计件模式，已经走到历史红利的尽头，企业管理者必须面对现实，研究如何改进和应对。走出计件的模式，让管理者承担起应有的职责和角色，如何把个人能力转化为组织资源，也是中国经济高速发展到高质量发展转型的一个缩影。

计件工资如何转型

计件工资本身是一个很好的牵引方向，只是没有深度研究影响计件的因素，实施计件转型的前提有三个：

建立完善的标准工时体系：标准工时体系，是大工业生产研究的成果。标准工时，从科学的角度，对准备时间、作业时间、宽放系数进行考量，得到产品生产的科学计时。

标准工时=基本时间*（1+宽放时间）

基本时间=观测时间*（1+评比系数）

宽放时间=作业宽放 + 疲劳宽放 + 管理宽放 + 私事宽放

标准工时的制定，本身是定量管理的一门学科，需要现场管理人员根据人员动作分析、人机分析、现场布局与改善等深度研究的内容，本文由于篇幅有限，不逐一展开阐述。

选择合理的标准工时测量技术： 适时，适地，适人，适行业，适战略的选择标准工时系统的测量技术方法，是标准工时体系成功推进的重要环节。

确定标准工时变更逻辑：制定标准的时候，要明确变更的周期和变更的前置条件，并且予以公示和宣导。

薪酬绩效结构重新设计，改变单纯的计件模式为效率模式，同时兼顾产品质量、出勤等因素综合考虑。

绩效工资=fx(效率系数，出勤系数，质量系数)

在笔者访谈过程中，员工的工资结构经常是浮动部分大于固定部分。这个现象貌似合理，其实问题非常严重。员工基本工资给的很低，但实际上是不可行的，员工不会接受没有订单情况下，只拿基本工资（1500-2500元/月）因为他的日常生活开支，都是按照正常开工的情况下安排的（4000-6000元/月）。貌似合理的制度，其实根本就是张废纸，掩耳盗铃，根本无法执行。

一线员工，根据工作的特性，绩效在薪酬中的占比应控制在20%以内。超过这个范围的，都是管理者推卸责任的表现，说明现场管理的不到位，公司对生产过程和结果都是高度不可控的。

计件转型背后的能力支撑

如何将个人能力转化为组织优势，成为组织效率不断提升，效益持续改善的动力，是实现计件转型的重点。

优秀的组织，都善于把“隐形技能显性化”。以全球3C产品代工大鳄富士康为例，IE工程师是极其重要的岌位，承担了生产性向上的重要职责。时刻对生产线进行改造，对员工操作展开标准化，对操作手法进行教育，实时在线培养员工技能。技能是公开、透明的，是组织在设计、改善、传承和发展，而不是掌握在个别“生人”的手中。

那如何实现员工操作能力标准化，并且得到评估和传承呢？道理很简单，核心是持之以恒。具体过程可分解以下五个步骤：

先，对员工技能进行结构化分析和分解。

那如何实现员工操作能力标准化，并且得到评估和传承呢？道理很简单，核心是持之以恒。具体过程可分：以下五个步骤：

首先，对员工技能进行结构化分析和分解

其次，制定每一项技能的操作标准、验收标准和教育资料。

第三，开展OPL(One PointLesson）教育，让每一个员工从“不会独立操作到可以教导别人”。利用日常生产碎片化时间，开展日常教育和能力积累。

第四，员工技能与薪酬结构的“岗位技能工资制”紧密挂钩，真正实现薪酬晋升的小步快跑。让员工及时得到肯定。

最后，要保持操作标准和验收标准及教育资料的同步迭代和更新。方法认准了，要坚持。凡事都不是一蹴而就的，管理就是在实践中不断前行。

行动！行动！行动！

一个朋友提出困扰他的核心问题，就是机加工车间的小团体保护主义，阻碍业务发展。我当即建议他公司招聘一位电子行业从事IE的人员快速改变原来的单纯计件模式，开启效率和技能并重的现代企业发展模式。

朋友听从建议，快速行动，在业内率先解决了发展中的突出矛盾，实现了管理模式和管理团队的再造，走上业务发展的快车道，保持规模和效益的快速增长。

未来在召唤敢于实践、勇于变革的企业家，快速行动起来，顺应社会发展趋势，变革企业的薪酬模式，再造企业辉煌！