现场管理的维持与改善

什么是现场管理？

     现场广义上来说只要是事件发生的地方都可以叫现场，而这里讨论专门指的是制造业的制造现场，也叫生产现场。一般生产现场往往由几个班组组成车间，几个车间组成工厂或者事业部。现场管理其实就是班组管理，车间管理和工厂管理。管理呢，无论先管后理，还是先理后管。重要的管起来，理清楚。它所管辖的范围是指一切为产品制造服务的工作现场，包含5M1E（人机料法环测）为对象的管理活动。简单地说：现场管理就是维持生产，并持续改善。

什么是维持？

现场管理的第一要务就是维持。很多企业管理还是粗放型。所谓维持，大部分依靠个人经验进行调整，没有严谨的论证或其他经验的借鉴。维持即维护保持现有成果（或自己的研究实践成果），并将之流传下去，也就是我们生产日常管理的工作。在爱步精益生产管理之班组长培训中，一直强调班组长的角色认知和日常一日工作，就是维持的内容。

站在巨人肩膀上才能看得更远。网上有个很悲伤的观点，就是你的任何想法从来不是什么新奇的东西，这世界上一定有成千上万的人想过一样的内容，甚至付出实践。但我们乐观一点想，既然前人已经为我们栽好树，为什么不先乘乘凉，每个管理者要虚心接受别人的优点，并将自己的观点融入其中，使以前有用的经验成为自己的财产。

维持什么？

维持的是现有的成果，不是结果。所以不是所有的事务都值得维持，如同做5S的一样，先做整理，区分有用和没有的管理。有用的管理先维持，再完善。没有的管理要及时废除。

维持不能盲目，黑格尔说，存在即合理。对现场来说，很多我们觉得很奇怪的现象，往往是不同时期，出现了不同问题才出现的，在当时的情况下。在维持的过程中，一定要追根溯源，确认当时发生的问题，再判断是否需要维持。了解背景才有助于新方案的实施。

如何维持？

经过整理，我们可以确认需要维持的流程和规范，这时候我们可以用以下方法：

1.培训教育：

培训不是为了考核，是让大家从意识上形成对现场维持的重视，要从上到下形成维持现场的意识。现场管理的培训往往流于形式，很多车间主任，班组长就拿着宣传资料对组员早会告知一下，更有甚者，直接签一下签到表就算完成了，这样根本达不到我们想要的效果。教育培训的方法有很多，主要是理论培训、现场培训、实操处理、行动汇报等。每种培训方式各有侧重，大家可以灵活应用。培训是维持的基础。

2.日常检查

检查是我们在现场管理中用到的方法，许多管理者动不动就喊全厂全车间检查，实际上收效甚微。因为他们做的检查，更像是乾隆留下江南，费心费力做表面文章。检查应该是分级分人，各司其职对不同部位进行不同程度的巡检和查看。要形成长期循环机制，不能凭着现场主管的一时兴起来检查。检查是维持现场最直接的方式。

3.异常管理

在生产的过程中，难免出现异常。要维持现场，就需要把异常变正常。异常处理的的过程显得尤为重要。异常处理不是简单的问题解决就好。要有明确的处理流程，出现问题，如何判断问题大小，要谁来处理，处理的结果要如何呈报，未来如何预防问题再次发生。只有一套清晰的异常管理流程才能维持现场能持续运作下去，出现问题才能快速反应，而不依靠个人经验或者态度。异常管理是维持现场能长久的重要方式。

什么叫改善？

如何改善？

管理方法，看着同行导入取得成效，就迫不及待要导入自己的工厂。可能听说精益不错，做完规划才发现无法进行，只好草草了事，改天听说ERP不错，就花了大价格导入软件，结果发现生产计划没有更顺，反而需要更多的人力来维护这个系统，又听说6sigma不错，不分青红皂白就请黑带专家来培训来做项目，结果几个月后，项目还是不能完结。这都是盲目改善的行为，完全没有找到切入点。

作为管理者要做改善，必需从实际出发，从现状出发。先了解我们需要什么？现状是什么样？目标是什么？达到这个目标需要什么资源？只有理清这些内容才能做出相应改善，而不是削足适履，强上项目，这样只会浪费公司的钱，还会浪费大家时间。项目不成功还容易打击员工的积极性。

如何去寻找切入点？

做改善往往是一个系统工作，涉及到多个部门多个人员。全面铺开现场人员时间和精力无法保证项目的进行。我们必须找到一个切入点开始，现场最严峻最突出的问题往往就是切入点。现场卫生很差，设备无人管理，物料乱摆，那切入点可能是5S，把现场脏乱差的现象先杜绝，进而去推广精益。仓库堆积很多成品，客户订单又不能满足，切入点可能是生产计划的梳理，把生产计划切实落到生产线，保证产出售出，进而再上ERP系统。产品质量问题百出，一直被客户投诉，切入点可能是质量异常处理，把质量问题先控制在自己家，不流出，再去推广6sigma持续改善品质。

改善通用的步骤可以借鉴8D报告，总的来说可以分成4大步骤：确认问题，分析原因，有效对策，改善总结

首先从现状情况了解分析，确认问题出现在哪里，然后分析问题发生的原因，采取有效的可实施的对策方案，并逐步实施，在实施过程如果出现问题及时调整，确认结果OK，改善完毕是必须做好总结，并持续下一轮的改善。这种改善方式实际在工作中也是有意无意的在使用。

作为管理者需要不断强化自己的的思维模式，将工作过程中的行为方式不断总结。在运用的过程中，全方位思考人机料法环测各个环节中出现的问题。融合各管理的方法方式，用QC七大手法去确认问题，用精益ECRS原则去解决问题，每个环节多用5why去挖掘深层的来源。维持和改善是双腿落地，缺一不可，只有不断循环运用，才能快速向前，提升现场水平，也提升自身的管理水平。现场管理要多“走出去”，看看同行是怎么做的，标杆企业是如何做的，同时“引进来”，引入不同人员，引入咨询团队，不同的思想才能对难以改善的现状起到颠覆的作用。